Leadership et Management

La fin du management participatif ou la mort du management à la papa

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Depuis les années 80, le management participatif a fait ses preuves. Parfois appelé « empowerment », ses fondements s’appuient sur l’implication des collaborateurs dans les décisions et la reconnaissance de leurs contributions. Mais l’arrivée de la génération Y semble signer la mort de ce modèle… Pour quel autre?

Un vieux lion étendu sur le sol avec une expression de fatigue
gravure de T. Landseer d’après E. H. Landseer.

L’empowerment « crée un engagement organisationnel supérieur, une réciprocité plus grande, une plus grande concentration, plus d’initiatives de la part des employés, de même qu’un investissement supérieur dans leur travail (1) »

Mais la société a changé. Ce qui était la règle là la fin du XXe n’a plus vraiment cours. En effet, la place du travail dans nos échelles de valeurs s’est modifiée : l’équilibre vie privée-vie pro, les bonnes relations entre collègues ou la flexibilité font partie des attentes nouvelles des collaborateurs en entreprise. De plus l’arrivée des Millennials – ces jeunes gens nés à l’orée du XXIe -, a aussi modifié la donne. Une enquête récente du cabinet Deloitte, Millennial Survey 2016, montre notamment que ce public particulier attend avant tout de la confiance, de la stabilité et de l’intégrité de la part des entreprises qui les emploient. En parallèle, les exigences des normes, les processus, les déploiements de démarches, l’hégémonie des indicateurs invitent à plus de rigidité et moins de liberté. Le paradoxe devient donc le quotidien des managers dans un monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu) (Volatility, Uncertaintity, Complexity, Ambiguity, en anglais)
Nouvel environnement, nouveau modèle : le management doit s’adapter à ce nouveau monde.

Le manager jardinier pour un management coopératif

Les lignes de la motivation au travail ont bougé : dans son livre La Vérité sur ce qui nous motive(2), Daniel H. Pink indique qu’aujourd’hui les trois facteurs de motivation au travail sont :
– l’autonomie (le besoin de s’auto-diriger) ;
– la maîtrise (l’importance d’acquérir de la compétence) ;
– et le sens (l’envie d’avoir une contribution collective).
Revisiter l’empowerment pour l’adapter, le rénover, le faire aller plus loin représente donc une piste indéniable des nouveaux modèles de management.

Et tout d’abord, de quoi parle-t-on lorsque l’on parle de coopération ? La coopération résulte de la répartition négociée et acceptée de tâches au profit d’un objectif collectif : il s’agit d’opérer, d’œuvrer ensemble pour accomplir un objectif, chacun restant autonome dans l’accomplissement de ses tâches.
« Une certaine division du travail existe dans toute collaboration mais celle-ci est spontanée, basée sur un engagement, un désir de participation libre, alors que dans la coopération, elle est demandée et raisonnée. » (Marie-France Blanquet, maître de conférences en sciences de l’information à l’université de Bordeaux 3).
La coopération demande ainsi un établissement de règles librement décidées ensemble.
– répartition précise des rôles;
– contrat relationnel;
– rituels de fonctionnement;
– définition claire des périmètres de responsabilité et de délégation.
La coopération représente la liberté et l’autonomie dans un cadre défini.
Dans ce nouveau modèle, le manager incarne plutôt un rôle de jardinier : il définit les limites du terrain, prépare la terre, l’ameublit, l’amende, la fertilise, il sème les graines, arrose régulièrement, s’assure de la pousse à l’aide d’un tuteur parfois mais jamais en tirant sur les feuilles… Lorsque le terrain est bien préparé, le rôle du manager est de laisser son jardin pousser tranquillement, en favorisant la croissance et l’épanouissement et tout cela, en toute autonomie.

Vers une dissolution du management?

Le néerlandais Jurgen Appelo, agiliste et créateur du management 3.0, parle même de la dilution de la fonction managériale au sein de l’équipe en donnant le pouvoir à l’équipe.
Le manager du XXIe siècle garantira son utilité dans l’entreprise s’il permet de faciliter le fonctionnement au service de ses équipes. Le Servant Leader – « au service » de son équipe – est là pour aider l’équipe à opérer dans de bonnes conditions. Il reste à l’écoute, il soutient les actions, les efforts, il communique sur les résultats, anticipe les évolutions et aide au développement des personnes. Vineet Nayar, ex-PDG indien du géant de l’informatique HCL Technologies, a démontré l’efficacité de ce type de modèle en inversant la pyramide organisationnelle de son entreprise : il a quasiment triplé le chiffre d’affaires de son entreprise et son modèle a été qualifié de « management le plus moderne du monde » par le magazine Fortune en 2010.
Chaque manager dans son propre cercle d’influence peut commencer à mettre en place ces principes sans attendre : il suffit de le vouloir.

Yann Coirault – CSP

(1) Le Rôle de l‘Empowerment dans la relation entre certaines pratiques de gestion des ressources humaines et la mobilisation, 2010, mémoire Université du Québec à Montréal (UQAM) de  Nicholas Shanks

(2) Edition Flammarion, collection Clés des champs, 2016

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Yann Coirault, ingénieur, coach certifié, MBTI®
Après 15 ans d’expérience comme Manager des ventes, Yann rejoint CSP. Consultant senior, il est spécialisé dans le management, le coaching individuel ou d’équipe et le team building. Il est l’auteur de « L’Auto-coaching efficace », paru en 2011 aux Editions de l’Hommeet des «5 clés pour mieux décider» à paraître aux Editions Dunod. Il anime également des conférences sur le Management à Distance ou l’intuition notamment au Canada.

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