Leadership et Management

Manager avec influence : de l’éthique

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En entreprise, qu’ils soient « agiles », « de proximité » ou « transverses », les managers souhaitent obtenir des résultats. Pour ce faire, ils ont l’impérieuse nécessité d’emporter l’adhésion des collaborateurs. Comment un manager doit s’y prendre pour faire adhérer le projet de son entreprise à ceux de ses collaborateurs… Son influence doit évidemment être réelle. Son éthique aussi.

British Government - This is photograph HU 60057 from the collections of the Imperial War Museums. Public Domain

Deux leaders incontestés. Le Premier ministre Winston Churchill et le Général Charles De Gaulle à Marrakech (Maroc) le 13 janvier 1944.

Par expérience, lorsque pendant une formation en entreprise, la thématique du « manager influent » est abordée, une remarque récurrente revient : « Influencer, c’est manipuler ! ». Parfois, quand un collaborateur obtient une promotion de manager dans sa propre équipe, il peut entendre des remarques du genre : « tu passes de l’autre côté maintenant… » ou encore « tu ne seras plus le même car un manager, c’est un manipulateur ». Ces croyances sont très fortes dans certaines entités ; spécialement, dans celles ayant subi un management par le stress et des actes de manipulation.
Alors qu’en est-il ? Quelle distinction entre manipulation et influence ? Peut-on faire bouger les équipes, les embarquer dans nos projets sans tomber dans le travers de la manipulation ? En un mot, une éthique du management est-elle possible ?
La frontière ténue entre influence éthique et manipulation entraîne une confusion légitime. Celle-ci peut poser des difficultés au manager qui tente de faire bouger les choses de manière la plus déontologique possible.

La stratégie court-termiste de la manipulation

La manipulation correspond à l’action orientant la conduite de quelqu’un ou d’un groupe dans le sens du désir de la personne qui manipule avec un objectif clairement défini… En d’autre termes, cela devient à sens unique pour le manager. Les managers, ayant cet état d’esprit, montrent beaucoup de résistance à modifier leur comportement. En effet, ils arguent de leurs bons résultats et se demandent pourquoi ils devraient changer quelque chose ! Oui, ils ont raison… mais à court terme seulement ! Une manipulation habile amène aux résultats escomptés mais pour installer une influence durable, ce comportement ne peut que conduire à l’échec, car il entraîne automatiquement des pertes de confiance et/ou de crédibilité.

Les trois piliers du management déontologique

Mais au fait, concrètement, à quoi ça ressemble l’éthique en management ? Le modèle d’évaluation de l’éthique de Kaptein publié en 2003 distingue trois grandes caractéristiques du « manager éthique »

1 – authentique : un manager sait pourquoi il agit et quel but il poursuit. Ainsi, guidé, il devient davantage capable de résister à la pression et aux tentations. Il obtient une perception claire de ses limites, de ses idéaux et des valeurs qui mènent son action.

2 – fiable : on peut compter sur lui. Il dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit. Il respecte ses engagements. Ces dimensions correspondent à l’intégrité et à la cohérence de Whiteneret et al. (1998)

3 – constructif : le manager se place à l’intersection des intérêts des différentes parties prenantes. Le manager doit créer de la valeur sur les plans économique, écologique et social. Le manager constructif devient responsable, car susceptible de rendre compte de ses actes et décisions. Il est prêt à accepter la critique et à se remettre en question.

Cet article est la première partie d’une série de deux sur le Manager influent.

Seconde partie par ici : Manager influent : les 4 clés

Nicolas Desbordes – CSP

Nicolas Desbordes, formateur coach CSP
Spécialiste de la performance sportive de haut niveau, Nicolas forme aux techniques managériales, au développement personnel et à la communication. Ses méthodes ont pour but l’optimisation du potentiel des Managers et des collaborateurs dans une perspective de performance et de bienveillance. Quelques références : Orange, Christian Dior, Safran, Schneider Electric, Michelin, AFD, Total, Areva, VolkswagenBank. Il est diplômé universitaire en préparation mentale, Master PNL, consultant.

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