Leadership et Management

Manager de managers, vraiment différent ?

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Être chef de chefs ? ça peut faire rêver ! Mais l’affaire n’est pas aussi simple. Il ne suffit pas d’être un bon manager de proximité pour réussir ce leadership-là. Philippe Lebreton, notre expert ès-management chez CSP, a suffisamment planché sur la question pour en définir quatre impératifs.

Apollo 11 mission officials relax in the Launch Control Center following the successful Apollo 11 liftoff on July 16, 1969. From left to right are: Charles W. Mathews, Deputy Associate Administrator for Manned Space Flight; Dr. Wernher von Braun, Director of the Marshall Space Flight Center; George Mueller, Associate Administrator for the Office of Manned Space Flight; Lt. Gen. Samuel C. Phillips, Director of the Apollo Program

L’équipe des officiels après le décollage de Apollo 11, le 16 juillet 1969.

Disons-le de suite, il existe une vraie différence entre manager de managers et manager des collaborateurs (conseillers, techniciens, vendeurs …). En ce sens, passer de « manager de proximité » (MP) à « manager de managers de proximité » (M2M) devient un véritable changement de paradigme, de position. En fait, les outils et les techniques (écoute, questionnement, feed back, etc.) restent les mêmes. Et non, il n’existe pas d’outils vraiment spécifiques pour le M2M.
Tout sera donc dans la posture qui peut être affirmée en quatre points.
 

1. Se montrer exemplaire

L’exemplarité. Concept clef du management et de la communication, il s’applique à tout un chacun, mais devient encore plus parlant pour le manager de managers. Prenons le cas de Fabrice : il vient régulièrement en retard aux réunions, y consulte ses emails, reporte des échéances à la dernière minute, répond au téléphone lors d’entretiens. Mickaël, lui, n’ose pas donner de feed back, lit ses slides lors des présentations… Ce genre de comportement est tellement courant… mais leur impact est tout autant dommageable pour l’ensemble des équipes ! Car ce faisant, que disent-ils à leur MP (sans le formuler) ? Vous pouvez faire de même. Ici, dans cette entreprise, on manage comme cela, alors vous pouvez faire la même chose !
Car le M2M, comme un VIP, est observé, commenté, critiqué. Qu’il le veuille ou non, il donne le la et induit que ce qui n’est pas interdit est autorisé. La nature humaine est ainsi faite, que l’on a plutôt tendance à reproduire les comportements qui se déroule sous nos yeux… c’est la puissance de l’exemplarité ! La posture du M2M devient un levier de changement pour les autres, qu’il doit commencer à opérer sur lui-même.
 

2. Prendre de la distance

Le manager de proximité anime chacun de ses collaborateurs. De son côté, le M2M anime ses MP. Si le premier intervient directement et de façon régulière auprès des collab, il risque de court-circuiter et déresponsabiliser ses MP. Il se doit donc de prendre le recul nécessaire et de quitter le terrain, l’opérationnel, l’urgence de l’action d’où il tirait son expertise et donc sa crédibilité. Il doit absolument passer par le deuil du « faire », pour se positionner dans le « faire faire ». Par cette posture spécifique, ce recul, le M2M permet à ses MP de devenir en capacité à faire leur travail de MP.
 

3. Donner du sens

Si le M2M ne donne pas de sens à ses managers, qui va le leur donner ? Auprès de qui le MP va-t-il le trouver ? Ainsi, plus le M2M donne du sens et plus les MP pourront le rapporter à leurs équipes. Pour révéler le sens de l’action collective et individuelle, le M2M peut le co-constuire avec ses MP. Mais une de ses grandes prérogatives sera de bien s’assurer que ses MP l’aient bien compris, qu’ils y adhérent et de comprendre comment ils vont le partager avec leurs équipes. Cette descente en cascade ne peut se faire par une simple réunion-power point. C’est en maintenant un dialogue constant entre les équipes qu’il réussira son coup. Car la spécificité de son travail est d’être à l’écoute de deux niveaux : MP et collaborateurs. Et c’est à lui de s’assurer que ses MP savent partager avec leurs équipes ce fameux sens.
En résumé, l’objectif final étant que le collaborateur ne dise pas « je casse des cailloux », mais « je construis une cathédrale ».
 

4. Développer les compétences managériales de ses managers de proximité

Subtilement, le M2M doit s’assurer que ses MP managent en conformité du leader model ou du référentiel management de l’entreprise. Pour ce faire, investir du temps au coaching des MP devient une priorité. Il y cherchera à développer les compétences et les autonomies de chacun, en modulant selon chaque niveau de maturité (nouveau, expérimenté, etc.). Pour y parvenir, le M2M peut accompagner concrètement ses MP sur le terrain et leur faire des retours sur leurs comportements.

Philippe Lebreton – CSP

 

Formation : Manager de managers dans toute la France

 


Philippe Lebreton, formateur coach CSP
Docteur en sciences économiques, psychosociologue, master PNL, certifié MBTI, spécialisé dans le management et le leadership et mène des missions de coaching et de Team Building. Il a écrit L’Efficacité sans stress (Editions d’Organisation), L’Art de Convaincre et 50 exos pour développer son influence chez Eyrolles.

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