Leadership et Management

La motivation, encore un coup du cerveau !

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« A vous de motiver vos collaborateurs », « Il faut que je les remotive ! », « Je vais lui proposer ça, ça va le remotiver !»… qui n’a jamais entendu ça dans son entreprise ? Pour des résultats jamais très probants. En fait, la réelle motivation ne peut se nourrir de phrases vides de sens véritable. Le ressort secret de la motivation véritable est à rechercher (encore une fois) du côté de notre cerveau.

© Roman Pohorecki

La motivation, le vrai moteur de toute action.

Étymologiquement, « manager » vient de l’italien du XVIe siècle « manegiare ». Devenu « manéger » au XVIIIe en France, ce terme qualifiait le métier de « manégeur » qui consistait à débourrer les chevaux au manège. Leur rôle était de faire progresser et rendre autonomes des chevaux pour des missions bien spécifiques.

Si l’on en croit ce retour aux sources lexicales, le rôle d’un manager est de donc de donner les meilleurs professionnels à l’entreprise. Mais chaque collaborateur ayant sa personnalité, un management de masse ne peut actionner le levier de la motivation qui lui est propre.

 

Un acte de notre cerveau

La motivation est intrinsèque

On l’est ou on ne l’est pas (motivé). C’est la façon dont nos émotions sont stimulées qui impacte directement la motivation. Au premier coup d’œil, cela peut paraître évident: « si l’émotion stimulée est la joie, alors je me motive. Sinon, je ne le suis pas ! ». Mais en fait, c’est un peu plus complexe car notre histoire personnelle a créé des chemins dans notre cerveau qui lui sont propres. Les interactions entre les informations, nos émotions et notre motivation différeront donc selon les individus.

Les quatre émotions de base peuvent devenir un ressort de la motivation:
La joie semble la plus évidente comme levier de motivation et elle peut s’allier au plaisir ;
La peur peut motiver à agir ou réagir sur du court ou du long terme ;
La tristesse, envers soi (échec par exemple) ou l’équipe, les résultats, ou même son manager, peut devenir facteur de motivation ;
La colère peut permettre de se dépasser, à changer.

Deux zones spécifiques vont jouer un rôle important :
Le néocortex évalue, priorise, classe. C’est la partie analytique du cerveau ;
Le cortex frontal pèse le pour et le contre, se projette. Il est la zone du libre arbitre, de la « délibération » et l’interface entre le néocortex (analytique) et le cerveau limbique (émotions).

D’après les chercheurs de l’Université Johns-Hopkins (États-Unis), le cortex frontal est la zone du cerveau où s’exerce la délibération, alors que le lobe pariétal (arrière du cerveau) est là où se décide l’action.

D’après le neurologue britannique Patrick Haggard : « Notre conscience de nos actions est en quelque sorte construite. ». Il apparaît clairement que ce qui induit et conditionne notre jugement, nos agissements, est bien souvent appris, reçu, intégré, par l’expérience vécue en amont de nos choix et de nos actes. « Le cerveau doit à chaque instant décider ce qu’il va faire, en utilisant toutes les données disponibles : des souvenirs, des bribes d’informations ‘opportunistes’ qu’il réunit à partir de l’environnement (…) Ensuite, il s’engage dans un plan d’action et nous agissons. Je crois que le sentiment de contrôle est la manière dont le cerveau essaie de concilier toutes ces informations. Il nous raconte une histoire sur pourquoi nous agissons comme nous le faisons. »
Ce qui, bien évidemment, ne saurait faire du libre-arbitre autre chose qu’une pure sensation de la décision-action. Le libre-arbitre apparaît donc à la lumière des neurosciences davantage redevable d’un sentiment plutôt que d’une réalité tangible.
Conférence du neurologue Patrick Haggard, Who’s in control diffusée (en anglais) sur la TEDxHelvetia

Quel lien entre cette parenthèse neuroscientifique et le management au quotidien ?

Notre histoire personnelle a forgé nos freins et nos moteurs, nos processus de décision et nos mécanismes d’évitement, de fuite ou même, inconsciemment, de sabotage.
En tant que manager, il est important d’avoir une connaissance la plus précise possible de ce qui a motivé chacun de vos collaborateurs dans le passé : les défis ? le travail en équipe ? Rebondir suite à des situations d’échec ? Aider ?…
Ce sont ces connaissances qui peuvent vous permettre d’être plus « juste » dans la façon de les stimuler.

Et dans le management, alors?

Il est important de connaître les facteurs de motivation de ses collaborateurs pour que ce moteur existe, fournisse l’énergie nécessaire.
Qu’est-ce qui fait « avancer » chacun d’eux ? Comment le savoir ?
– Lors d’entretiens individuels, posez-leur la question : « Qu’est-ce qui votre motive dans ton travail ? Qu’est-ce qui vous motiverait encore plus ? Pour retrouver l’envie, que voudriez-vous (qui soit dans mes attributions) ? Qu’est-ce qui vous fait lever le matin pour venir travailler ? »
– Lors des réunions en ayant une réelle triple écoute (écouter, voir, ressentir) sur la façon dont chacun communique et dont les interactions s’opèrent entre eux (trucs et astuces : notez vos constatations pour en faire des points de relais individuels)
– En augmentant sa part de management proactif : en « libérant » un peu plus son management et en favorisant l’auto-détermination de ses collaborateurs dans le fonctionnement de tout ou partie de l’activité du service.

 

Management et cerveau : rencontre au sommet des équipes

Sémantique et distanciation

« Motivez vos collaborateurs, convainquez-les, persuadez-les ! » sont des abus de langage communément employé, car vous l’aurez compris, nous ne pouvons les motiver, les convaincre ou les persuader; Eux seuls se motiveront, se convaincront ou se persuaderont et cela, si et seulement si, ils le souhaitent ou le jugent opportun !

Stimulation et motivation

Stimuler consiste à utiliser 5 leviers primordiaux :
L’information : sur mon collaborateur, son histoire (professionnelle et/ou personnelle), ses moteurs, ses freins, ses aspirations…
Le choix : privilégier la clarté de l’essentiel à la profusion d’informations ! la meilleure façon d’interagir avec lui, le vocabulaire, les moments…
Le temps : il est urgent de prendre son temps! C’est lui qui permet à notre cerveau d’analyser, de comparer et de décider.

Par exemple : Avez-vous vécu une situation où, après avoir donné les informations clefs, un collaborateur est revenu vous voir plus tard en vous disant : « Après réflexion, il y a peut-être une solution… », « J’ai repensé à ce que vous m’avez dit hier et je pense que vous avez raison… »

Les retours : la capacité à maintenir une relation de qualité en faisant des retours réguliers et en prenant soin d’équilibrer « les roses et les épines »
L’influence : bien sûr ! Influer, influencer en actionnant des leviers émotionnels pour qu’il se persuade ou des faits et des preuves pour que le cortex influe et l’aide à se convaincre ou à se projeter.

Le manager est en somme un chef d’orchestre et à ce titre il n’émet aucun son !
Soyez à l’écoute de chaque « musicien » et restez garant de la cohésion du groupe. Une équipe s’auto-régule très bien. Elle peut contribuer, de façon considérable, à la motivation de tous et de chacun. Ce mode de fonctionnement peut également permettre au manager d’avoir plusieurs canaux d’informations sur les fluctuations de la motivation de chacun et de l’ensemble.

Philippe Mayet – CSP

Formation : Management motivationnel
Mobiliser les énergies au quotidien pour un engagement durable

Philippe Mayet Consultant-formateur en management – coach certifié

Il intervient au sein de CSP depuis 2010 après plusieurs années en tant que directeur du développement des ventes et de la formation pour des groupes internationaux. Il se positionne sur plusieurs domaines d’intervention comme la relation client, le coaching, le management, la communication et le développement personnel.

Commentaires (1)

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  1. Stephane dit :

    Suivre une formation leadership peut être un bon moyen pour apprendre à devenir un bon manager. Merci pour l’article

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