Leadership et Management

Rien ne remplace le face-à-face ou comment j’ai managé six équipes sur cinq continents…

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Alison Ketteler est chef de projets internationaux. Elle vient de terminer une mission de 5 ans pour le compte d’une ONG dans le domaine de la foresterie qui a mobilisé six équipes sur cinq continents. Financé par la Banque mondiale, ce projet a demandé un suivi et une organisation au cordeau. Myriam Heyman, consultante en Management et Leadership chez CSP, l’a interrogé sur cette expérience au long cours.

© Darshan Simha

Autoroute à travers les forêts dans l’état de l’Himachal Pradesh en Inde (2014)

Myriam Heyman : Pouvez-vous nous parler de votre dernier projet?
Alison Ketteler Je viens de terminer un projet pour une ONG dans le domaine de la gestion durable de la foresterie, qui a duré 5 ans. En 2011, comme chef de projet pour cette ONG, je gérais un budget de 6 millions d’euros, six équipes dans 5 pays différents (Allemagne, Vietnam, Indonésie, Chili et Népal). Chacune se composait d’un chef de projet d’une ONG locale et d’une dizaine de personnes… Le tout était piloté depuis l’Asie.

Myriam Heyman : Vos équipes venaient de tous les horizons, quelles ont été les particularismes de chacune des équipes ?
A. K. : Loin de moi, l’idée de faire des généralités… ce ne sont que des exemples de ce que j’ai vécu.
Par exemple, les équipes chiliennes n’ont pas aimé pas que l’on s’immisce dans leurs objectifs. Elles avaient du mal avec les mécanismes de contrôle et avaient besoin de beaucoup d’autonomie. Au contraire en Asie, les équipes me demandaient comment faire dans les moindres détails.
En Indonésie, les équipes m’ont dit un oui très poli mais en fait c’est un non. J’ai mis trois mois à m’en rendre compte suite à une étude de marché qui devait être lancée et dont l’appel d’offres n’avait pas été fait. D’après mon expérience, les Indonésiens sont un peuple très gai, ils ont passé des réunions entières à rire… mais en fait c’était de la gêne… Le travail n’a pas toujours été fait mais ils gardaient le sourire. Mon autre exemple vient du Vietnam, où il existe un grand respect du plus âgé. Aussi, c’est de cette personne dont provenaient les directives et qui était la plus écoutée.

M. H. : Au niveau des risques, manager des équipes aussi diverses, quel défi !
A. K. La Banque mondiale finançant presque la moitié du projet, nous étions soumis à des règles strictes de planification et de gestion de projet. Par exemple, j’ai dû, en collaboration avec les ONG des pays concernés, identifier les risques liés au projet ainsi que les risques externes. J’étais tributaire des lois et de conditions assez différentes dans chaque pays. Nous avons donc organisé des réunions avec les partenaires afin de mettre en place des mesures adaptées d’atténuations des risques encourus.

M. H. : A quels outils avez-vous eu recours pour votre pratique du management à distance ?
A. K. Le management à distance implique la maîtrise de la gestion de projet, des calendriers, des ressources, du budget. Il est nécessaire de se mettre d’accord sur les jalons et le suivi.
Nous utilisions Yammer (un réseau social interne à une entreprise, développé par Microsoft), Mavenlink (plateforme de management en ligne) et MS Project (outil pour le suivi de projet, développé par Microsoft). Ce qui est important, c’est que chacun ait accès à l’information en temps réel. Dans certains pays, les ressources informatiques n’étaient pas adaptées à ces outils en ligne, nous avons donc changé pour des outils plus simples tels qu’Excel pour le reporting.

M. H. : A cela s’ajoutent, les outils de communication cruciaux pour bien palier la distance…
M. H. : Une conférence room écran-caméra, Skype, téléphone, webinar, et les e-mails deviennent autant d’outils que nous avons utilisés quotidiennement. Nous restons cependant dépendants d’un réseau de communication performant. La voix et l’image permettent de reconstituer la proximité et de préserver un certain engagement.

M. H. : Malgré la présence de ces outils, vous avez fait appel à un relais sur place ? Pouquoi ? Quel a été son rôle ?
A. K. Au milieu du projet, avec le commanditaire, nous avons nommé un relais diplômé en biologie et écologie pour la forêt sur place en Asie, au Vietnam. Il faisait office de relais technique sur place en plus des chefs de projet locaux. Ce relais « agile » permettait d’alimenter davantage les pays sur tous les aspects techniques.

M. H. : Quels sont les facteurs de succès que vous retenez ?
A. K. Il y en a beaucoup mais en voici deux principaux. Le premier est qu’il n’y a rien qui remplace le face-à-face dans les deux phases clés du projet c’est-à-dire au lancement et à la clôture. C’est aussi indispensable pour avancer sur des tâches qui nécessitent engagement et créativité. Pour assurer une bonne coordination des équipes, nous nous rencontrions environ une fois par trimestre et organisions une réunion par an avec l’ensemble des acteurs du projet.
Le second, c’est d’avoir des jalons assez courts et des outils de contrôle par rapport à la performance de chacun. Il est indispensable de s’appeler régulièrement, de vérifier les livrables, de tester la personne que l’on va manager à distance afin de vérifier ses progrès ou ressentis sur les projets en cours. Il faut être également très rigoureux sur le contrôle du budget alloué à chaque équipe dans chaque pays et vérifier l’utilisation des ressources.

M. H. : D’après cette expérience, quels sont les écueils à éviter ?
A. K. Là aussi, j’en vois deux : éviter de penser qu’une interaction en vaut une autre : le face-à-face reste irremplaçable en terme de valeur ajoutée. Ne pas rester sur ses acquis : il ne faut pas avoir de certitudes et adapter sa posture à chaque culture en permanence.

M. H. : Comment s’est terminé ce projet ?
A. K. Ce projet est actuellement en phase de clôture. La Banque mondiale qui a financé le projet via l’ONU va envoyer un expert pour auditer :
• La mise en œuvre du projet et ses résultats
• Les retombées économiques, sociales, environnementales,
• Les leçons retenues
• Le potentiel de reproduction et de dissémination du projet

 

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Myriam Heyman, Consultante-Management-Leadership et Développement RH

Elle est accrédité Team Management System, Insights Discovery et formée au Coaching.  Passionnée la formation, par le commerce et la relation clients, elle est animée par la performance, l’optimisation , le développement du potentiel, des compétences et des talents des Managers et collaborateurs.

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