Ressources humaines

Transformation : favoriser le développement de l’autonomie au travail

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Les 4 saisons de la transformation. Imaginez une équipe autonome. Chaque acteur s’adapte aux mutations avec fluidité, sollicite du soutien lorsque cela est nécessaire, travaille en intelligence collective lorsque cela a du sens et se débrouille seul le reste du temps. C’est une utopie… à laquelle nous souhaitons tendre ! Que devons-nous faire pour la rendre réelle ? Que devons-nous impulser ? A l’inverse, que devons-nous laisser faire ?

Article Les 4 saisons de la Transformation CSP The Art of Training Jean-Baptiste HUOT

La transformation des entreprises repose sur les femmes et les hommes qui les composent… Elle dépendra du stade de développement des équipes concernées face aux changements. Tout comme chaque saison comporte ses odeurs et ses couleurs spécifiques, je vous invite, au travers des quatre étapes[i] de ce développement, à découvrir des particularités qui se dégagent pour accompagner chacune. Nous y discernerons les « agir », des « laisser faire » qui peuvent y aider.

1) Dépendance

Dans ce premier stade, la personne ou le groupe, docile, se comporte avec obéissance et soumission (« dites-moi ce que je dois faire et comment je dois le faire »). Un nouvel entrant dans une entreprise par exemple, reste fortement dépendant de la structure pour en apprendre et en comprendre les codes et les usages. Il cherche à s’intégrer et à trouver sa place. Mais cette dépendance, si elle perdure, peut devenir contre-productive. Répondre au besoin de sécurité inhérent à cette phase devient important. Pour autant, il faut éviter que s’installe le risque potentiel d’une subordination réductrice.

Bel équilibre alors que d’être proactif pour transmettre les informations et consignes utiles tout en laissant de la place à l’inconfort de devoir se prendre en main.

2) Contre-dépendance

Vient le temps où la contradiction devient créatrice, la personne ou le groupe cherche à développer sa propre identité y compris dans l’opposition et en testant les limites (« je n’ai plus envie d’être tout le temps d’accord, mais j’ai toujours besoin de soutien »). Je me souviens de ce responsable qui se confiait : « qu’est-ce qu’ils m’agacent en ce moment ! Quoi que je dise, ils râlent et contestent… et le pire, c’est qu’une partie de leurs récriminations est fertile… mais qu’est-ce que c’est pénible ! »

Apporter une énergie stable à laquelle il est possible de se mesurer, intervenir pour fixer les limites tout en acceptant d’entendre les désaccords, voire en les encourageants, quel challenge !

3) Indépendance

Si l’autonomie se développe, la personne ou l’équipe peut avoir envie de se débrouiller seule, au risque de s’isoler du reste de la structure (« je sais faire par moi-même et n’ai pas vraiment envie d’être influencé par les autres »). Son leitmotiv : « Pour être soi-même, il est souhaitable d’être seul(s) ». Comme le décrivait parfaitement ce directeur général : « Pas de son, pas d’image ! c’est un directeur régional compétent, avec de bons résultats… mais bonjour la chasse gardée ! ».

Pour accompagner cette étape, la balance se situe dans la capacité à valoriser cette indépendance et la laisser faire en partie, tout en stimulant l’enrichissement mutuel, en donnant envie de partager… sans trop l’imposer.

4) Interdépendance

Dans cet ultime stade la personne ou l’équipe s’épanouit dans les interactions sans s’y diluer (« je prends plaisir à évoluer au sein d’un écosystème, dans l’influence mutuelle, tout en ayant ma place propre »). Demander du soutien, partager, se confronter ou s’isoler pour forger ses convictions restent mobilisables et accessibles avec fluidité.

Laisser faire est tentant et se révèle bien souvent efficace… Et pourtant, il peut aussi être intéressant d’agir pour anticiper (maintenir la dynamique, conserver les talents, éviter le risque de l’entre-soi dans cet écosystème vertueux).

L’ensemble est un cycle, un perpétuel recommencement, et l’accès à l’interdépendance n’est pas durablement acquis. Une réorganisation, un changement de leader démarrent un nouveau cycle où les mêmes personnes peuvent avoir à parcourir à nouveau chaque étape.

La recherche de cet équilibre fragile et éphémère comporte en elle toute sa valeur : combiner le plaisir de soutenir par la simple présence, l’écoute, l’ajustement, au plaisir de donner l’impulsion, d’apporter sa pierre à l’édifice. Ce partage, issus de mon expérience, se veut une porte ouverte sur la vôtre, en espérant avoir stimulé par cette lecture votre propre recherche d’équilibre.

Après quoi, il ne me reste plus qu’à laisser faire…

Jean-Baptiste Huot – CSP The Art of Training


[i] Les quatre stades de développement cités proviennent des travaux de Nola Katherine Symor : « Le Cycle de la dépendance », les Classiques de l’analyse transactionnelle n° 3, Éditions d’Analyse transactionnelle (publication originale en anglais en 1977).

Article Les Cahiers CSP Transformation Jean-Baptiste Huot_200

Jean-Baptiste Huot
Consultant senior passionné d’intelligence collective, il intervient en accompagnement des transformations (individuelles, collectives, organisationnelles…) depuis plus de 10 ans.

Intéressé par la transformation des entreprises ? A lire notre série d’articles:
Plaidoyer pour le temps ou comment réussir sa transformation de notre partenaire Nathalie Bertrand.

« Il faut de l’audace et du temps pour libérer l’entreprise » , interview de Jacques Isnard.

Transformation : comment insuffler de l’innovation dans l’expérience client, de Edouard Dubruel

« Parler utilement et savoir se taire donne du sens à la transformation », de Florentin Roche


Pour tout savoir de la transformation, nous organisons une journée exceptionnelle le 26 septembre à Paris : Transformations individuelle et collectives : agir et laisser faire

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