Bienveillance managériale : les atouts d’une pratique à fort impact

La bienveillance managériale a le vent en poupe ! Mais que recouvre cette pratique managériale ? Si elle vise à favoriser le bien-être des collaborateurs et à garantir des relations sociales apaisées dans l’organisation, poursuit-elle également d’autres objectifs ? Mode de management a minima pour certains alors que d’autres en soulignent le caractère exigeant, la bienveillance managériale peut-elle être « importée » dans les entreprises ? Pour quels résultats ?

La bienveillance managériale, en quoi ça consiste ?

La bienveillance managériale doit refléter la culture de l’entreprise pour se déployer durablement. Conférant de réels atouts aux organisations, elle conjugue « bien-être individuel et performance économique de l’entreprise », avec un impact en amont sur le niveau de stress des collaborateurs – selon la formule du DRH Yves Desjacques, coauteur avec le Dr Philippe Rodet de l’ouvrage Le management bienveillant. Faire preuve de compréhension et d’indulgence ouvre la voie à cette bienveillance.  

Valoriser les collaborateurs et booster leur engagement

Selon l’étude Évolution du travail 2.0 d’ADP Research Institute, seuls 23 % des salariés français se sentent estimés par leur employeur. Un résultat surprenant si on le met en perspective de la volonté affichée par les entreprises d’optimiser la qualité de vie au travail. Mais, au-delà des remerciements (un basique parfois négligé), comment les valoriser ? Cela passe par :

• la considération manifestée aux collaborateurs – s’intéresser à leurs goûts et leur personnalité, les féliciter de façon personnalisée lorsqu’ils obtiennent de bons résultats, réaliser des feed-back réguliers – et le témoignage de la valeur ajoutée unique qu’ils apportent à l’organisation ;
• l’octroi d’un droit à l’erreur pour l’ensemble des collaborateurs, qui ouvre la voie à la reconnaissance de maladresses éventuelles et à une évolution des postures ;
• la mise en cohérence des valeurs revendiquées par l’entreprise et de celles incarnées par le top management et le management intermédiaire.

De telles pratiques vont impacter positivement l’estime ressentie par les collaborateurs, agissant sur leur motivation et leur niveau d’engagement.  

Le mieux-être des salariés pour une efficacité accrue

L’exigence de résultats et de réactivité génère un stress conséquent chez les collaborateurs. Pour éviter qu’il ne se transforme en pathologies du travail, la bienveillance managériale fournit heureusement des clés. En faisant prendre conscience aux salariés de leur rôle dans l’organisation, on redonne du sens à leur activité. Fixer des objectifs atteignables, limite également leur niveau de stress. Dès 2010, l’ex-PDG de Schneider Electric SE Henri Lachmann estime dans un rapport que la santé des collaborateurs constitue « une source incontestable d’efficacité ». L’ambition du management doit viser à susciter des émotions positives pour créer un mieux-être au travail se traduisant sur le plan physiologique.  

Comment pratiquer la bienveillance managériale ?

Cette véritable transformation du mode de management et des relations humaines dans l’entreprise, nécessite toutefois une période d’adaptation. Tout comme l’implantation d’un nouvel outil ne peut se faire sans un accompagnement des salariés, « l’adoption » de la bienveillance managériale requiert une phase de formation conjuguant le développement de plusieurs soft skills :

• l’attention et l’empathie ;
• la confiance en soi et la confiance en l’autre ;
• la coopération positive incluant l’authenticité et le développement de relations positives via l’expression de la gratitude et du pardon ;
• la gestion du stress (personnel et des équipes).

L’interaction des collaborateurs éveillés à leurs soft skills va progressivement diffuser dans l’entreprise une nouvelle façon de vivre les liens interpersonnels et de pratiquer le management. Elle induit une proximité et une implication renforcées de la part des managers, responsables de la qualité des relations qu’ils entretiennent avec ceux qu’ils managent au même titre que les salariés eux-mêmes.   À l’opposé d’une tendance guimauve, la bienveillance managériale s’appuie sur la détermination de ceux qui l’impulsent, une exigence quant aux soft skills à développer pour changer de pratiques et des performances à réaliser : le mieux-être des collaborateurs et la rentabilité accrue de l’entreprise. Une bienveillance à ne pas confondre avec un « ultra-humanisme » qui abolirait la frontière entre l’identité personnelle et professionnelle des collaborateurs, permettant à l’organisation de s’attacher totalement ces derniers.