La résilience des individus, de l’entreprise, de la société tout entière, semble faire figure d’antidote aux épreuves que ces différents acteurs sont voués à traverser. De quoi s’agit-il vraiment ? Peut-elle s’appliquer au champ professionnel ? Si oui, sur quoi repose-t-elle et comment favoriser son émergence ? Exploration d’un concept et d’une aptitude – ou d’un processus – trop souvent réduits à une capacité d’adaptation « tout terrain ».
La résilience, une notion qui « rebondit » de discipline en discipline
Le concept de résilience est aujourd’hui associé spontanément à la psychologie, l’auteur et neuropsychiatre Boris Cyrulnik l’ayant popularisé en France[1] à la fin des années 1990. Son acception première relève pourtant d’un autre champ : celui de la physique. Il s’agit alors de la capacité des matériaux à résister aux chocs et à retrouver leur forme initiale, après avoir été comprimés ou déformés. En s’étendant à d’autres domaines, la résilience conserve cette idée de « persistance » ainsi que sa dimension positive : c’est le cas en psychologie, en écologie, en urbanisme ou dans un cadre communautaire (communautés humaines confrontées à des risques sismiques récurrents par exemple). Dans le champ de la psychologie, on peut la définir comme la capacité d'un individu à résister à des traumatismes psychologiques, à ne pas se décourager, à ne pas se laisser abattre, à « rebondir ». La personne prend acte du traumatisme qu'elle a subi et parvient à mobiliser des ressources pour s’en extraire. Ainsi, elle ne vit plus dans la dépression et commence à se reconstruire. Pour Boris Cyrulnik, « la résilience, c’est l’art de naviguer dans les torrents ». L’art japonais du Kintsugi en propose une illustration métaphorique convaincante : il s’agit de réparer des objets cassés en soulignant leurs fractures avec de l’or, au lieu de tenter de les dissimuler. Cela leur confère ensuite un caractère « remarquable ».
Dans le monde du travail, le recours à cette terminologie fait-il sens ?
La dimension symbolique de la résilience lui a permis de passer de domaine en domaine en adoptant une signification bien précise dans chaque champ. Est-ce également le cas quand on parle de résilience professionnelle, à titre individuel, ou organisationnelle, en l’appliquant à l’entreprise ? La réponse est complexe. De nombreux psychiatres et psychanalystes ont exprimé leurs réserves quant à la généralisation du concept, voire même à l’usage qui en fait en psychologie[2] : pour eux, « tous les événements traumatiques laissent une trace et une souffrance[3] » d’intensité variable. En tentant de faire de la résilience un outil, on peut laisser croire - à tort – que l’être humain est assez élastique pour tout supporter. Par ailleurs – et c’est sans doute le problème majeur – le recours au concept de résilience dans le champ professionnel ne s’appuie pas sur une redéfinition claire de celui-ci. On s’y réfère tout autant pour parler d’adaptabilité professionnelle que de gestion du stress associée à la résolution de problèmes complexes, ou de gestion de l’incertitude. Toutefois, en contexte professionnel, on identifie bien des facteurs de résilience ainsi que les différentes phases du processus observées dans le champ psychologique. D’où l’analogie à effectuer avec la courbe du deuil, devenue un outil managérial clé dans l’accompagnement du changement ! Dans la même perspective, le concept de résilience peut être appliqué au monde du travail.
Quand la « résilience » des individus et des équipes devient décisive pour les organisations
La crise du Covid-19 et ses multiples effets sur l’organisation du travail ainsi que la structure sociale de l’entreprise, ont matérialisé avec force la réalité d’un monde VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu). En se référant à l’image de Boris Cyrulnik – « l’art de naviguer dans les torrents » -, on pourrait dire que les organisations et leurs collaborateurs se retrouvent pris dans des eaux bouillonnantes qui laissent augurer de chocs imprévisibles. Dépassant le contexte de crise sanitaire. Au niveau professionnel donc, pour les collaborateurs comme les organisations, la recherche de « résilience » vise à placer ces acteurs dans les meilleures conditions possibles afin de trouver des points d’appui et faire face à des crises majeures : reconfigurations soudaines de l’environnement concurrentiel, accidents industriels ou commerciaux, catastrophes naturelles, violences externes au contexte de travail. D’autres événements a priori d’intensité moindre (fusions-acquisitions, conflits managériaux prolongés…), peuvent également nécessiter une forme de résilience.
Quels leviers ou compétences mobiliser pour favoriser ce processus ?
Les facteurs de résilience identifiés dans le champ psychologique - ces « ressources » que l’individu va utiliser en cas de traumatisme pour y faire face et se reconstruire – sont les suivants : des attachements sécurisants (des liens affectifs forts, passés et actuels même si ces derniers relèvent d’une substitution[4]) ; la représentation que l’on a de soi-même, qui stimule la confiance en soi ; la capacité à prendre du recul sur la situation et à s’inscrire dans une dynamique, à se projeter dans l’avenir. Leur déclinaison en contexte professionnel se fait ainsi : des liens sociaux bien établis ; le triptyque estime de soi – connaissance de soi – confiance en soi, et plus largement l’intelligence émotionnelle ; l’autonomie, l’organisation personnelle, la pensée critique et une orientation « solutions » - entre autres. Toutefois, la mobilisation de ces soft skills n’aboutit pas à la résilience « clé en main » ! Car il s’agit d’un processus et non d’une compétence à disposition à l’instant T. Deux phases se succèdent en effet, elles-mêmes articulées en plusieurs moments. La confrontation au choc, qui induit la mise en place de mécanismes de défense pour « se protéger » (déni, comportements passifs-agressifs, désengagement, absentéisme, résistance au changement, conséquences psychiques et psychosomatiques), puis l’intégration du choc et la recherche de réparation / reconstruction (formes de protection plus souples et adaptées au bon fonctionnement de l’organisation – créativité, humour, solidarité, proposition de solutions alternatives ou optimisation de celles déjà envisagées). Le processus engagé aboutit alors à la résilience recherchée, que l’équilibre préexistant ait pu être retrouvé ou qu’une progression, individuelle ou collective, en résulte. Pour que ce processus se développe, la structuration globale de l’entreprise joue un rôle décisif : mode de management, organisation du travail, culture d’entreprise, environnement de travail, gouvernance. Sachant que la juxtaposition de facteurs individuels permettant d’enclencher des processus de résilience ne garantit pas la capacité des organisations à en engager à leur tour au niveau collectif ! Comme en matière de compétences, une dynamique de groupe doit s’y ajouter. Du côté des organisations, cela passe notamment par des pratiques managériales participatives s’inscrivant dans un système global « non pathogène ». À savoir : la mise en œuvre d’une culture du travail positive (climat de confiance, écoute, feedbacks, reconnaissance, soutien social) ; une organisation du travail tenant compte de l’équilibre vie pro / vie perso ; une politique de prévention des conflits au travail ; une dynamique de développement et de formation aux soft skills. Pour le chercheur Gilles Teneau, président du CICERO (Centre d’ingénierie et de recherche en résilience organisationnelle), l’identification de « tuteurs de résilience » constitue également un atout. Ayant souvent eux-mêmes dû faire preuve de résilience par le passé, ces collaborateurs « ont la capacité de comprendre les problèmes et de les reformuler, de redonner confiance aux individus et aux organisations confrontés à une crise, de proposer des solutions en assurant au groupe un alignement collectif ». Il s’agit donc de ressources CLEES – Confiance, Lien, Empathie, Emotions, porteurs de Sens.
La résilience des individus et des organisations a été incroyablement sollicitée depuis mars 2020. Certains modes de management, certains types d’environnements, certaines soft skills, lui permettent de se développer. Attention néanmoins à ne pas en faire un critère d’évaluation des collaborateurs ! Car l’humain est un matériau évolutif dont les capacités de résilience peuvent varier en fonction d’une multitude de facteurs. Par ailleurs, à quel moment faudrait-il apprécier un processus de « persistance » et de rebond, plus ou moins abouti à l’instant T ?
[1] Ce concept est présent dans ses travaux sur l’attachement du psychiatre et psychanalyste John Bowlby. La spécialiste de l’hygiène et de la santé mentale Mildred Clare Scoville évoque pour sa part, dès 1942, « l’incroyable résilience des enfants ».
[2] Citons, notamment, le psychanalyste et auteur Serge Tisseron, le pédopsychiatre Maurice Corcos, le psychiatre Patrice Louville, le psychiatre et auteur Pierre Delion et le pédopsychiatre Xavier Pommereau.
[3] Citation de la psychiatre et autrice Aurore Sabouraud-Séguin.
[4] Dans le cas d’enfants orphelins par exemple.
Articles les plus lus
Articles les plus récents
Inscription à la newsletter
