Interrogez des managers sur le principal défi auquel ils font face depuis le début de la crise sanitaire et vous obtiendrez très souvent la réponse suivante : la généralisation du télétravail, sans anticipation préalable. Si certains d’entre eux se contentent de copier-coller leur rôle en présentiel, d’autres réalisent qu’ils doivent adapter, voire réinventer, certaines pratiques afin de mettre en place une dynamique managériale efficace. Le point sur les bonnes pratiques à connaître – et à mettre en œuvre.

 

Quels sont les trois types d’enjeux du management à distance, dans des environnements sans cesse reconfigurés ?

Entre confinements, déconfinements et retours en présentiel à géométrie variable, les managers de proximité sont soumis à rude épreuve depuis un an. D’après le sondage réalisé en mars 2021 par OpinionWay pour le cabinet de conseil en QVT Empreinte Humaine, leur taux de détresse psychologique atteint d’ailleurs 48 %. En cause notamment, la nécessité d’encadrer son équipe à distance, sans mode d’emploi.

Pour relever ce défi inédit, il s’agit d’abord d’identifier les enjeux spécifiques du management à distance. Ils sont de trois ordres :

  • Managérial – comment renforcer la relation de travail, maintenir l’engagement des collaborateurs ;
  • Organisationnel – comment optimiser les interactions et l’avancée des projets ;
  • Relationnel – comment maintenir le sentiment d’appartenance et favoriser le bien-être des salariés.

 

De l’importance de poser un cadre adapté au contexte distanciel

De nouvelles règles doivent être définies, de préférence avec le concours des membres de l’équipe afin de favoriser leur adhésion : la planification de temps d’échanges récurrents permet notamment de faciliter le partage d’informations et le suivi de l’avancement des projets. L’instauration de rituels d’interactions virtuelles, de nature informelle, va contribuer à maintenir la convivialité ainsi que le lien social.

Plus que jamais, le respect de l’autre est indispensable. Il s’agit notamment de veiller au droit à la déconnexion, en convenant d’horaires d’échanges (téléphoniques ou en visioconférence) raisonnables pour chacun. Cela passe aussi par l’esprit de solidarité à favoriser au sein de votre équipe ; à distance, l’entraide est l’un des piliers du sentiment d’appartenance à un collectif.

 

Comment ajuster sa communication, avec les outils ad hoc

En télétravail, le choix et la fréquence d’utilisation des différents canaux de communication sont des questions primordiales. Mieux vaut privilégier les emails pour un sujet simple à expliquer, nécessitant une réponse brève ou une simple validation. Un appel téléphonique sera davantage adapté à une demande impliquant un retour rapide. En revanche, en cas d’échange approfondi sur un projet, ou de situation nécessitant de nombreux allers-retours, une conversation en visio paraît plus pertinente.

L’attitude du manager va fortement contribuer à la qualité de la communication. L’écoute active est primordiale pour s’assurer que tout est bien compris, de part et d’autre, et qu’il ne subsiste aucune ambiguïté. L’expression non verbale et para-verbale de son interlocuteur requiert aussi l’attention du manager, qui va pouvoir déceler d’éventuelles traces de gêne ou de mal-être. Plus elle s’effectue à distance, et plus la communication doit générer de proximité : par exemple, en prenant très régulièrement des nouvelles des membres de son équipe, en partageant des informations sur l’activité de l’entreprise (ce qui favorise un esprit de co-responsabilité de la réussite collective), ou en prévoyant des temps d’échange dédiés aux questions libres des collaborateurs.

 

Quelques clés pour créer une dynamique propice à l’atteinte des objectifs

Dans le cadre du management à distance, il est pertinent d’élaborer les objectifs en concertation, pour s’assurer de la motivation des collaborateurs et de leur pleine compréhension des attendus. Le manager a tout intérêt à les adapter à la situation personnelle des télétravailleurs (garde d’enfants, « école à la maison », etc.)

Plus encore qu’en présentiel, il est important de réaliser des reportings réguliers. Le manager va ainsi disposer d’une bonne visibilité de l’activité de ses collaborateurs, tout en leur laissant de l’autonomie dans la gestion de leurs missions. Le recours à des indicateurs facilement compréhensibles permet par ailleurs à ces derniers de s’autoévaluer régulièrement.

Il s’agit également de veiller à la qualité des feedbacks, aussi bien sur le fond que la forme. Dans le cas d’un feedback positif, par exemple pour évoquer une réalisation réussie, un appel téléphonique s’impose ; pour maintenir l’émulation de l’équipe, un email de félicitations peut être adressé avec les collègues en copie. La visioconférence est en revanche préférable pour un feedback « correctif », lequel doit toujours rester constructif.

 

Confiance, autonomie et responsabilité sont au cœur du management à distance

Instaurer un climat de confiance n’est pas une option mais bel et bien un incontournable, pour maintenir la qualité de la relation et soutenir la performance de l’équipe. Si le collaborateur ressent la défiance de son manager vis-à-vis du télétravail, il n’osera pas faire preuve d’initiative et demandera l’avis de son N+1 à chaque étape de son travail. S’il se sent au contraire autonome tout en étant accompagné, et s’il a des marges de manœuvre pour organiser son temps de travail, il sera davantage incité à démontrer au manager que ce dernier a eu raison de lui faire confiance. Les bases d’un cercle vertueux seront ainsi posées, avec des bénéfices en termes d’engagement et d’efficacité professionnelle.

En incitant chaque membre de son équipe à une forme d’autodiscipline choisie, le manager responsabilise tous les collaborateurs dans le cadre d’un pacte de confiance profitable aux deux parties.

 

Ces bonnes pratiques impliquent que le manager mobilise ses soft skills, notamment sa capacité d’empathie et son intelligence émotionnelle. En donnant un cadre global au management à distance tout en laissant une certaine liberté à chaque membre de son équipe, il pose les bases de relations de travail saines et constructives.

 

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