En France, le travail en mode projet s’est beaucoup développé depuis une dizaine d’années. De ce fait, nombre de collaborateurs deviennent chefs de projet ou participent à ce type « d’entreprise temporaire ». Si les bases de la gestion de projet sont de mieux en mieux appréhendées, il n’en va pas de même de certains écueils récurrents, minimes à première vue alors qu’ils risquent de mettre en péril l’équipe et/ou le résultat final. Quels sont les points de vigilance à connaître et comment œuvrer à une conduite de projet efficiente ? 5 conseils clés.

 

1 – Soyez au clair avec la notion de projet pour ajuster votre gestion dédiée

Tout projet comporte un certain nombre de caractéristiques[1], tout en s’inscrivant dans un environnement. Il s’agit :

  • De la dimension novatrice du projet – dont le pendant est la résistance au changement ;
  • De son caractère unique et non répétitif ;
  • De ses objectifs – que l’on peut subdiviser en trois =>
    • QCD (on parle de triangle des objectifs: Qualité, Coût, Délai)
    • Livrables
    • Retour sur investissement
  • De sa temporalité – planification, délai ;
  • De ses facteurs d’incertitude – inconnu, risques.

Par ailleurs, chaque projet relève d’un environnement spécifique, lequel inclut le/s client/s et les parties prenantes, le contexte de réalisation (risques et opportunités), ainsi que les enjeux et la stratégie à adopter. Dans cette perspective, une conduite de projet efficiente ne peut se dispenser d’une vision claire des enjeux[1].

Revenons au triangle des objectifs. Selon le type d’enjeux pour votre organisation, les arbitrages à réaliser au fur et à mesure de l’avancement porteront sur l’une des « pointes » du triangle plutôt que sur les autres. Imaginons que vous soyez chef de projet chez Arianespace, alors que la société s’apprête à lancer un nouveau satellite :

  • Pour votre entreprise, l’enjeu est de pérenniser son image de meilleur lanceur, dans une double visée commerciale et financière.
  • En tant que chef de projet, votre priorité va porter sur la qualité.

 

2 – Veillez à formaliser le cadrage sous peine de fragiliser votre conduite de projet

Dès la phase de démarrage, le fait d’établir un document de référence dédié donne une définition précise et objective du périmètre et des objectifs (QCD, comme indiqué précédemment). Regroupant les informations utiles à la conduite de projet, ce document doit être partagé à tous les contributeurs, après avoir été validé par le chef de projet et le commanditaire de ce dernier.

Un cadrage succinct voire inexistant occasionne deux types de risques :

  • Les acteurs du projet ne savent pas précisément quels sont les objectifs à atteindre – de ce fait, il sera délicat de mettre en perspective le résultat final et la projection du début.
  • Le pilotage du projet, dans la durée, devient plus complexe – comment savoir si l’on est sur les bons rails quand on ne connaît pas les objectifs de référence auxquels on se rattache ?

Cette note de cadrage est donc indispensable, que ce soit en termes d’arbitrage – avec le comité de pilotage – ou à l’égard des contributeurs, pour que chacun d’eux sache précisément ce qui est attendu de lui.

Sa rédaction nécessite d’avoir au préalable effectué une étude de faisabilité et de risques, le plus complète possible. Celle-ci doit prendre en compte les dimensions : juridique, financière, économique, technologique, environnementale, organisationnelle (liste non exhaustive). Le lancement d’un produit ne doit pas se heurter à une nouvelle législation en vigueur par exemple, laquelle pourrait tout simplement empêcher sa diffusion sur le marché ! Le recours à un outil d’analyse stratégique comme le SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) s’avère très utile dans cette perspective.

Le « go / no go » à appliquer au projet est issu de cette étude de faisabilité. Comme en écho à la célèbre loi de Pareto, vous avez tout intérêt à éviter les 20 % de projets risquant de mobiliser 80 % du temps de vos équipes…

 

3 – Conjuguez une vision globale et « de détail » pour planifier le projet

Votre rigueur, votre vigilance et votre capacité d’anticipation[2] vont être pleinement mobilisées au fil de l’avancement du projet.

Cela s’applique notamment à la phase de planification, qui consiste à structurer le projet par le biais d’un organigramme des tâches (Work Breakdown Structure – WBS). Il s’agit :

  • De définir l’ensemble des tâches qu’il requiert ;
  • De le « lotir » – en déterminant des lots en fonction des expertises requises, des zones géographiques amenées à travailler ensemble ou encore, selon les phases du projet lui-même ;
  • D’assigner des ressources aux différents lots.

Proposer une définition ajustée des rôles et responsabilités est ici capital. Il arrive en effet que certains contributeurs se pensent uniquement acteurs, alors que l’on attend d’eux un niveau d’implication supérieur ! En toute hypothèse, chaque participant doit comprendre comment les interdépendances se créent entre les lots du projet. Il doit aussi pouvoir identifier le/s moment/s où son expertise va être valorisée. À cet égard, la matrice RACI peut beaucoup aider (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).

Un autre écueil potentiel tient dans la sous – ou sur – estimation des charges et de leur durée. N’hésitez pas à vous appuyer sur des relais d’expertise chez les contributeurs par exemple. Ou encore sur des chefs de projet ayant déjà mené une « entreprise » similaire à la vôtre ou sur des N+1 de contributeurs « connaissant bien le métier » !

 

4 – Élaborez un plan de management des risques anticipant réellement leur survenue

L’un des principaux outils à mobiliser se nomme les 5M, ou diagramme d’Ishikawa. Il permet de savoir quels sont les risques sur différentes dimensions du projet. Une fois l’identification réalisée, il convient d’en évaluer l’impact et la probabilité – et donc, l’aspect critique ou non.

Cela ne s’arrête pas là ! De nouveau, la capacité d’anticipation s’avère clé. Car, en l’absence de plan B alors que le projet est en cours et que les contributeurs sont en plein travail, c’est l’intégralité de l’aventure qui peut être remise en cause. Le comité de pilotage doit bien entendu être informé durant cette phase délicate, selon une fréquence à déterminer en fonction du degré de criticité du ou des risques.

 

5 – Communiquez tout au long du cycle de vie du projet et animez l’équipe dédiée

Le saviez-vous ? Un chef de projet consacre environ 90 % de son temps à communiquer.

En matière de conduite de projet, une communication ajustée et récurrente permet d’embarquer les contributeurs – avec lesquels aucun lien hiérarchique n’existe le plus souvent – tout en agissant sur leur motivation et donc, potentiellement, sur leur niveau d’engagement. Déclinez cette communication via des temps collectifs (grandes directives, méthodologie de projet, état d’avancement, survenue des risques – en « associant » les contributeurs à certains égards) et des temps individuels. Ceux-ci peuvent se dérouler au tout début du projet et consister à annoncer leur nomination aux uns et aux autres, puis à détecter leurs leviers de motivation. Ils permettent également de valider leurs disponibilités et de les impliquer dans la méthodologie proposée.

En parallèle, la question des outils ou modalités de communication se pose. Faire une revue de projet en présentiel doit désormais se justifier – par la recherche d’une solution en mode collaboratif, par exemple. Pour communiquer une information sur une réunion se déroulant le lendemain, vous utiliserez le tchat. Vous donnerez rendez-vous en visioconférence à un contributeur afin de lui repréciser l’objectif de sa prochaine tâche, qu’il n’avait pas bien saisi. Etc.

L’animation de l’équipe projet requiert également d’entretenir la flamme en créant une actualité autour de cette « aventure temporaire », de façon régulière. Cela peut passer par le partage de quelques indicateurs clés, afin de visualiser l’état d’avancement du projet. Ou par la programmation d’une réunion scrum hebdomadaire, chacun pouvant alors s’exprimer. Le fait de lever les alertes auprès du comité de pilotage, nourrit également cette communication récurrente.

Par ailleurs, la satisfaction des « autres » parties prenantes (directions impactées, fournisseurs, prestataires ou acteurs institutionnels, sur la dimension juridique), ne doit pas être omise ! Dans cette perspective, il s’agit de comprendre quels sont leurs besoins et attentes, et de déterminer lesquelles peuvent être des alliées ou des opposantes[3]. Dès lors, la communication doit être modulée.

Pour conclure, sachez que la phase de « pilotage » de votre conduite de projet nécessite de recourir à des indicateurs, à positionner sur les objectifs du projet. Ainsi, vous serez en mesure de réagir avant que le ou les dysfonctionnements ne deviennent critiques pour la suite !

 

>> En résumé :

  • Négliger l’étude de faisabilité ou la note de cadrage équivaut à construire le projet sur du sable.

  • Point de management des risques sans anticipation de leur survenue !

  • Toute communication lacunaire a des répercussions sur le déroulement du projet. 

  • Pour devenir récurrent, le travail en mode projet nécessite le développement d’une véritable culture – avec un vocabulaire, des outils, des process communs.

 

 

Article rédigé avec le concours d’Hugues Duhazé, responsable de l’offre Gestion de projet chez CSP DOCENDI

 

[1] La connaissance des trois grands types d’organisation de projet est également utile : coordination, matricielle et Task force (il en existe des variantes). Sachant que, selon la typologie du projet et le secteur d’activités, une gestion de projet hybride peut s’avérer pertinente, en modulant conduite de projet traditionnelle et méthodes agiles.

[2] Un chef de projet bénéficiant d’une latitude d’action restreinte – parce qu’il a été désigné à l’issue de la phase de démarrage par exemple – peut malgré tout évaluer l’impact de telle ou telle actions, alerter les interlocuteurs requis et proposer des solutions. Sa capacité d’anticipation va se révéler décisive.

[3] On retrouve ici la stratégie des alliés du change management.

[1] Ces caractéristiques ont été définies par le Project Management Institute (PMI).

 

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